بازي‌محوري نيز همانند هر چيز ديگر، مدل‌هاي ذهني و رواني را درگير مي‌كند. اين مدل در اصل تشويق رواني كاربران به انجام كارهاي مطلوب است. رفتار مناسب در پروژه‌هاي بازي‌محوري تحت نظر بارينگر را اغلب تغيير افق افراد تشكيل داده بود. هدف اين بود كه كارمندان به اين موضوع باور پيدا كنند كه با اشتراك دانش، نه‌تنها كار خود را از دست نخواهند داد، بلكه امكان ترفيع و قدرت‌گرفتن آنها در جمع نيز وجود دارد.اين مساله كه مردم را بايد به طريقي تشويق كرد تا دانش خود را در محيط كار به اشتراك بگذارند، در نخستين كار مشاوره‌اي بارينگر به ذهنش خطور كرد. او توسط يك شركت نرم‌افزاري استخدام شده بود تا سرويس شبكه‌ اجتماعي داخلي بين كارمندان و مشتريانش ايجاد كند. شركت معتقد بود كه ارتباط مشتريان بالقوه و بالفعل، به كارمندانش مي‌تواند باعث شكل‌گيري روندي شود كه از طراحي تا فروش مطابق ميل مشتري باشد. بعد از اتمام اين پروژه، بارينگر به كوهي از تجربه مجهز شده بود.براي بالا رفتن در فهرست، بايد مخاطب را شناخت. وقتي محصول يا سرويس جديدي توليد مي‌شود، بايد مدل ذهني و انتظار مشتري از يك محصول را شناخت، بعد نسبت به تغيير آن اقدام كرد. در مساله فدكس، چالش اصلي، تغيير مدل ذهني يا فرهنگي است تا نشان بدهد، توليد دانش به همان اندازه اهميت دارد كه اشتراك ‌گذاشتن آن اهميت خواهد داشت.براي درك مدل فعلي ذهني مشتريان FedEx، تيم همكاري اجتماعي بارينگر از طريق پرسشنامه‌ها و نظرسنجي‌هاي مرتبط با هر شغل به جمع‌آوري اطلاعات پرداختند. اين تيم از 9 متخصص تمام وقتIT تشكيل شده بود كه بيش از 73 هزار خط كد براي همچون بستري توليد كردند.اين گروه كاري كه با همكاري روابط عمومي آن شركت بيش از 50 نفر را از بخش‌ها و نواحي مختلف تشكيل مي‌دادند، در تلاش بودند كارمندان را به كار كردن با سرويس جديد شبكه اجتماعي عادت دهند. در پرسشنامه ارسال شده به اعضاي شركت، سوالات در سطوح مختلفي وجود داشت. به‌عنوان مثال، «چطور كارتان را انجام مي‌دهيد و چطور دوست داريد كارتان انجام شود؟» و «براي انجام كار خود چگونه كسب اطلاع مي‌كنيد و آيا تمايل داريد براي اين كار اطلاعاتي توليد كنيد و در اختيار ديگران قرار دهيد؟»بارينگر معتقد است، اين پرسشنامه‌ها باعث شد درك صحيح‌تري از تمايل اعضاي شركت براي اشتراك اطلاعات داشته باشيم. اطلاعات به دست آمده توسط شخصي كه توانايي درك پيغام ذهني (به‌عنوان مثال يك روان‌شناس) بايد بررسي شود و به پاسخ اصلي و نهايي كه نظر همگي است برسد.»

هدف بسترهاي جديد شبكه‌هاي اجتماعي ـ كه بارينگر به عنوان خانه از آنها ياد مي‌كند ـ سيستم‌هاي بالغي است كه با بهره‌گيري از بهترين قابليت‌هاي شبكه‌هاي اجتماعي فعلي، از جمله فيسبوك، توييتر و لينكدين دانش چهل ساله شركتي به‌نام FedEx را جمع‌آوري كرده و به روشي بسيار بهينه‌تر به‌اشتراك مي‌گذارند.در واقع، به‌دنبال موفقيت شركت‌هاي كوچك و چابك در مقايسه با شركت‌هاي بزرگ و سنگين، تنها راه چاره تبديل شركت‌هاي بزرگ به محيط‌هاي كوچك و صميمانه است، نه با تعديل نيرو و كوچك‌تر كردن اندازه شركت، بلكه با ايجاد جامعه‌اي مجازي و كوچك. در اين حالت ايده‌ها و اطلاعات در اقصي‌نقاط جهان از بين نرفته و به‌صورتي هدفمندتر به‌اشتراك گذاشته مي‌شوند.بارينگر معتقد است اگر قرار باشد بستر جديد دانش را به‌اشتراك بگذارد، كليد اين كار در اختيار بازي‌محوري است. بدون درگيري با اين نرم‌افزار، هيچ شركتي نمي‌تواند از آن بهره‌ببرد و فرقي هم نمي‌كند كه نرم‌افزار مورد استفاده آنها چقدر قابليت و ويژگي داشته باشد.وي كه در توسعه سريع‌ نرم‌افزار تخصص دارد، مطمئن است ورود چنين پلتفرم نويني در زندگي كاري كارمندان يك شركت، مي‌تواند به بازخوردهاي منفي منجر شود. يكي از شركت‌ها قبلا چنين اشتباهي كرده بود و بيش از 300 مدال و جايزه را به‌صورت همزمان براي كارمندان باز كرده بود تا به‌آنها دسترسي پيدا كنند، نتيجه اين شده بود كه بازدهي كارمندان از حالت عادي هم كمتر شده بود. بنابراين او شركت‌ها را تشويق كرد كه از تشويق‌ها و جوايز كوچك‌تر استفاده و بعد آن را بزرگ‌تر و بزرگ‌تر كنند. برنامه بازي‌محوري در فدكس با آن عظمت، تنها با 1500كاربر و هشت مدال آغاز شد.بارينگر معتقد است، اگر براي هر كاري يك جايزه تعيين كنيم، در اين صورت علاوه بر اين‌كه زود عوامل جلو برنده را معرفي كرده و آنها را به‌اصطلاح خرج كرده‌ايم، بلكه به هدف اصلي اين پديده يعني تغيير مدل ذهني كارمندان و تشويق بيشتر به اشتراك‌گذاري دانش نخواهيم رسيد. پياده‌سازي‌ها بايد يكي يكي انجام شود.به‌عنوان مثال در وب‌سايت FedEx، كارمندان با نوشتن بلاگي در مورد موضوع كاري خود يا ايجاد وب‌سايت‌هاي گروهي مرتبط، به مدال افتخار دست پيدا مي‌كردند. هدف اين است كه دائم به كساني كه در فضاي شبكه‌هاي اجتماعي به اشتراك دانش مي‌پردازند جايزه داده شود و بعد كم‌كم اينترانت قديمي و كهنه شركت را با شبكه‌اي جديد جايگزين كنند.بارينگر معتقد است در درازمدت بايد اين بستر پيچيده‌تر شود و جوايز بهتر و بزرگ‌تري انتظار كارمنداني را بكشد كه به‌طور مدام در آموزش و اشتراك دانش نقش دارند (البته در كنار ديگر فعاليت‌هاي ضروري‌شان). البته مديران بايد در نظر داشته باشند كه با پياده‌سازي سيستم، نمي‌توانند يكشبه به همه خواسته‌هايشان برسند و اين پروسه زمانبر است.

وادار كردن كاربران به انجام كاري براي دريافت مدال مي‌تواند به‌طور كلي باعث بي‌خيال‌شدن آنها شود.بهتر است بخش‌هاي منابع انساني و حقوقي زودتر از ديگران وارد اين عرصه شوند. مديريت ريسك كليد موفقيت يك برنامه است. توسعه راهنماها براي استفاده از سيستم و اداره آن الزامي است. بخش‌هاي ديگر، از جمله روابط عمومي، برندينگ، آي‌تي‌ و گروه‌هاي عملياتي مي‌توانند براي تشكيل اين راهنماها كمك خوبي داشته باشند.تلاش نكنيد تصوير ذهني شركت خود را با يك پرسشنامه 50 سوالي به دست بياوريد. همواره تعداد سوال‌ها را كمتر از 10 نگه داريد و آنها را مرتبط با يك گروه خاص كاري مطرح كنيد. سپس مي‌توانيد به گفت‌وگوهاي بهتر و جدي‌تري در اين باره بپردازيد.فرهنگ محل كار خود را بشناسيد. متوسط سن كاركنانتان چقدر است و چند نسل در شركت مشغول به كار هستند؟ آيا كارمندان مقابل تغيير مقاوم هستند يا خير؟ كار خود را چطور انجام مي‌دهند و چه ابزارهايي براي انجام ساده‌تر كارشان نياز است؟